Война на востоке страны стала трагедией для тысяч людей и создала огромные трудности для бизнеса. Чтобы выстоять, многим пришлось покинуть родные места. Люди оставляли дома, компании-предприятия. Например, производитель горнодобывающей техники — компания Corum — потеряла три завода. Предприятия и офисы из Донецка и Горловки пришлось перевести в Харьков, Кривой Рог, Дружковку. Центральный офис — в Киев. Благодаря принятым мерам удалось сохранить бизнес, рабочие места, зарплаты.
"Кадры решают все", поэтому работникам, которые не по своей воле оказались сорванными с насиженных мест, и членам их семей был обеспечен переезд, компенсируются расходы на проживание. Как правило, перемены влекут за собой новые перемены. Ситуация вынуждала руководителей Corum принимать нестандартные кардинальные решения, переоценивать методы и эффективность бизнес-процессов, в том числе кадровую политику.
В трудный период важную роль сыграло качество коммуникаций. Любое решение, от организационных моментов до структурных изменений в компании, доводилось до сведения сотрудников. Это дало возможность оперативно внедрять новинки.
Так, компания без затруднений завершила переход на процессную модель управления. В отличие от действовавшей ранее функциональной, процессная модель дала четкое понимание результата процесса в целом, а не определенного участка, за который отвечал конкретный сотрудник. Приступая к реализации проекта, все его участники понимают, какими ресурсами они владеют, что они должны получить на выходе. Важно, что модель позволяет увидеть собственную роль в общем результате. Это весомый мотивирующий фактор.
Хорошо зарекомендовала себя и внедренная в 2013 году грейдинговая система оплаты труда. В ее основе лежит деление должностей и профессий на грейды, в зависимости от которых рассчитывается базовое вознаграждение. Доход работников на производстве включает большую по сравнению с другими категориями персонала премиальную часть. Теперь человек знает, что его зарплата зависит от достигнутых результатов и выполненных производственных планов. Скажем, приоритетным для рабочего является изготовление деталей для комплектации конкретного заказа, который должен быть сдан в определенное время, а не производство на склад. Рост производительности с новой системой оплаты составил 22%.
Большое внимание в компании уделяется обучению персонала. Рабочих обучают прямо на заводах. Директор по персоналу Corum Анна Адом говорит по этому поводу: "Не всех специалистов, которые необходимы на наших предприятиях, готовят вузы. Например, обрубщиков, формовщиков ручной и машинной формовки, копровщиков. Поэтому на базе предприятий были созданы учебно-курсовые комбинаты. У нас есть лицензии на обучение по 17 классам квалификационных групп профессий".
Сильной стороной компании стала политика в сфере обучения руководящего персонала. В Corum для подготовки топ-менеджеров используют программы "Кадровый резерв" и "ТОП-50". Участники программ посещают тренинги, форумы и конференции, стажируются за рубежом. Несмотря на сложную ситуацию в стране, даже сегодня в программах обучения задействовано 125 человек. Результаты такого подхода говорят сами за себя — четверть управленческих кадров "выращена" внутри компании.
Сегодня компания еще чувствует последствия кризисного 2014 года. Это закономерно, так как значительная часть ее клиентов — угледобывающие предприятия Донбасса. Тем не менее по сравнению с IV кварталом прошлого года компании удалось увеличить консолидированную выручку на 7,7% за счет увеличения доли экспортных продаж и сервиса. В компании говорят, это стало возможным благодаря виденью цели и четкой работе каждого сотрудника.
Илья Артемченко